核心内容の要約
スターバックスが提供する「第三の空間」（顧客が快適に仕事をしたり休憩できる店舗環境）は、ジレンマに直面しています。過去には「未消費の顧客の入店を許可するかどうか」をめぐって論争があり、世論は未消費の顧客側に傾いていました。しかし今では逆に、有料でコーヒーを飲む顧客たちが、未消費の人々が席を占めたり、マナーを守らなかったり（靴を脱いで椅子を踏んだり、外部から食べ物を持ち込んだり、大声で話したりする）ことで、自分たちが座る場所がなくなると不満を言っています。スターバックスは「フレンドリーで包容的」というブランドイメージを維持したい一方で、高単価のサービス体験を支えるこの空間を失いたくありません。また、売上高は増加しているものの客単価が下がっており、より多くのお金を払う意欲のある顧客を第三の空間で留める必要があります。北米ではすでに未消費の顧客の滞在を制限する措置が取られていますが、中国市場ではまだ迷っています。さらに、現地化の拡大や新しい株主の参入もあり、スターバックスは早急に管理戦略を明確にする必要があります。
一、世論の逆転：「厳しすぎる」という批判から「何もしない」という非難へ
2年前（2024年5月）、西安などの地域で消費者たちがスターバックスに未消費の顧客を追い出す行為を非難し、「けちだ」と批判しました。しかし今では、コーヒー代を払った人々が不満を言うようになりました。店内で靴を脱いで椅子を踏んだり、無料の水を持ち込んだり、テイクアウトを食べたり、注文もせずに席を占めたりする人々がおり、自分たちは座る場所がないという状況です。ソーシャルメディアでは「スターバックスは何とかできないのか」という声が溢れています。これは消費者のニーズが変わったことを示しています。以前は「無料で座れるかどうか」が重要だったのに、今では「お金を払って得た体験が損なわれていないか」ということが問題になっています。
二、スターバックスのジレンマ：フレンドリーなイメージ vs 有料サービスの質
スターバックスは常に「すべての人を歓迎します」と言ってきましたが、現実には以下のような問題に直面しています：
- 何もしない場合：有料顧客のサービス体験が悪くなり、ラッキンコーヒーの方が安くて速いため、スターバックスを選ばなくなる可能性があります。
- 厳しくする場合：例えば「消費してから入店」という規則を設けると、「客を追い払う」と非難され、「オープンで包容的」というイメージが損なわれます（過去の論争がその教訓です）。
内部の従業員も、会社から明確な規則がなく、店舗には「消費を促すように」とだけ指示されており、対応方法は非常に控えめです（メニューで何を飲むかを尋ねる程度）。このような中途半端な対応では、もはや有料顧客のニーズを満たすことができません。
三、売上高の警鐘：客単価が下がり、第三の空間が危機
スターバックスの財務報告には危機が隠されています：
- 2026会計年度第2四半期：中国での売上高は8％増加しましたが、客単価は1.6％減少し、取引量は2.1％増加しました。つまり、来店する人は増えているものの、一人当たりの支出額が減っています。
- 2025会計年度第4四半期：客単価はさらに7％減少しました。
なぜかというと、ラッキンコーヒーやクディなどの安価なコーヒー店が顧客を奪っているからです。スターバックスが高価な商品を売れるのは、コーヒー自体ではなく、「第三の空間」が提供する付加価値（静かに仕事をしたり、快適に休憩できたりする環境）によるものです。この空間が乱されてしまえば、誰も高いお金を払うことはないでしょう。だから第三の空間の体験を守る必要があります。
四、北米ではすでに対策を講じているが、中国は未だ迷っている
昨年、北米のスターバックスは「オープンなポリシー」を改め、「消費しない顧客は長時間滞在できない」「トイレも使用できない」と明確にしました。違反した場合は追い出されたり、警察を呼ばれることもあります。その理由は「有料顧客に優先的にサービスを提供し、店舗の体験を向上させるため」です。しかし、この政策は中国にはまだ適用されていません：
- 中国の消費者は「無料の空間」をより求めている可能性があります（学生やフリーランサーなど）。
- スターバックスは中国で「千店千面」計画（小規模な店舗、コーヒーカー、テーマ店など）を推進しており、店舗ごとに管理方法を調整する必要があります（例えば、小規模な店舗では即席購入を重視し、大規模な店舗でのみ第三の空間を維持する）。
- 以前に未消費の顧客を追い出したことで世論の非難を受けたこともあり、再び論争を引き起こすのを恐れています。
五、現地化と拡大：新しい株主が解決策をもたらすか？
現在、ボーユーキャピタルがスターバックス中国の60％の株式を取得しており、現地化がさらに進む見込みです。将来的には以下のような変化があるかもしれません：
- 店舗ごとに異なる規則を設ける：例えば、大規模なコミュニティ店では第三の空間を維持しつつ、「消費してから入店」を明確にする。小規模な店舗やオフィスビル内の店舗では迅速なサービスを重視し、長時間の滞在を促さない。
- より柔軟な管理方法：「予約席」や「消費ポイントで座席利用時間を交換する」などの方法を導入し、有料顧客に配慮しつつも未消費の人々を完全に排除しない。
- 空間体験の向上：充電ポートや静かなエリアの設置、または「有料の座席利用権付きコーヒー」の提供などを通じて、顧客がお金を払った価値を感じられるようにする。
要するに、スターバックスは「フレンドリーさ」と「秩序」のバランスを見つける必要があります。そうでなければ、高い価格の根拠となっている第三の空間が売上高を下げる要因になってしまうかもしれません。
この分析は、消費者の感覚、ブランドの矛盾、売上圧力、将来の解決策などをわかりやすい言葉で説明しており、金融やビジネスに詳しくない人でも容易に理解できます。