核心内容の要約
2026年の夏休みシーズンにおける映画興行収入は回復し（85億元を突破し、連続30日間1日あたりの収入が1億元を超えた）、しかし映画館は非興行収入（グッズ販売、飲食サービス、空間の複合利用など）の拡大に力を入れている。その背景には、従来の興行収入モデルには自然と限界があるからだ。分配後の映画館の利益は少なく、固定費用が高く、座席の使用期限が切れた場合には損失となり、コントロールできない映画の内容に依存している。非興行収入の粗利益は高いものの、映画館は新たな能力（サプライチェーン管理や運営など）を身につける必要がある。将来的には、映画館の競争は「興行収入の多さ」から「総合的な運営力」へと移行するだろう。評価される指標には、1人当たりの収入、空間の効率化、非ピークタイムの活用率、会員のリピート購入などが含まれる。
解説
1. 兴行収入の回復だけでは不十分：なぜ映画館は「本業以外のことにも力を入れるのか？
多くの人は、興行収入が高ければ映画館の利益も高いと思っているが、実際はそうではない。例えば100元の映画チケットの場合、まず5%が国の映画基金として差し引かれ、さらに3.3%が税金として差し引かれる。残りの91.7元のうち、製作会社は少なくとも43%（約39.4元）を得ており、映画館と配給会社は57%（約52.3元）を分け合う。この52.3元からさらに配給会社に支払いが必要なため、映画館の手取りはさらに減る。
問題はコストだ。映画館が借りる施設や購入する上映機器、装飾費用などは「固定支出」であり、映画館が満員であろうと空いていようと、家賃や設備の減価償却費、基本的人件費は発生する。例えば金逸影视では2025年において、減価償却費と摊销費用が収入の25.5%を占め、人件費と光熱水費も大きな割合を占めていた。興行収入の回復は収入を増やすが、これらのコストを差し引くと利益はほとんど残らない。
さらに、座席の使用期限が切れることや、ヒット作の映画が上映されないという問題もある。そのため、従来のモデルでは利益の上限が低く、他の収入源を探す必要がある。
2. 非興行収入はどのように得られるのか？
映画館は、映画チケットの価値が単なる分配金ではなく、「人々をオフラインの空間に引き込む機会」でもあることに気づいた。そこで非興行収入を得るために以下の4つの方法を試している：
- グッズ販売の強化：ポップコーンやコーラなどの粗利益は高く（金逸影视では2025年に71.6%）、正規のグッズやトレンディなフィギュア、コラボレーション食品などにも拡大している。観客は映画を楽しんだ後に気分が高揚しており、好きなIPの商品にお金を払う意欲がある。
- 滞在時間の延長：北京耀莱成龙影城ではゲームやXR体験などを導入し、観客の滞在時間を40分から1時間増やしている。これにより商品の購入やイベントへの参加が促進される。上海のあるアニメーション映画館では非興行収入が収入の30%を占めている。
- 空間の複合利用：空いている映画館やロビーを活用して、非ピークタイムにeスポーツの観戦会や親子向けのイベント、VR体験などを行ったり、企業の貸切りを受け入れたりしている。例えば、一部の映画館では昼間は映画を上映せずに小規模な公演を行っている。
- 顧客関係の構築：以前は観客が第三者プラットフォームを通じてチケットを購入していたため、映画館は誰が来たかを把握できなかった。しかし、会員制度を導入し、テーマイベントを開催することで、顧客のニーズを理解し、ヒット作がない時にも積極的にイベントを企画して人々を引き付けている。
3. 非興行収入は魅力的だが、実際にはハードルが高い
非興行収入の粗利益は高いが、すべての映画館がこれを実現できるわけではない。映画館は以前は上映スケジュールの管理や上映作業だけを行っていたが、今では新たな能力を身につける必要がある：
- 異分野への対応：飲食サービスを提供する場合は食品安全やサプライチェーン管理、在庫管理が必要。グッズ販売ではIPのライセンス取得や商品選定、在庫回転率の管理が求められる。イベントを開催する場合は企画、誘致、コミュニティ運営なども必要であり、これらは映画館にとって新しい分野だ。
- 新たなコストの問題：IPグッズの販売では著作権者に支払いが発生し、小売業を拡大する場合は家賃が増える。イベントの集客に第三者プラットフォームを利用すると手数料がかかる。また、ヒット作のIPの人気が過ぎ去ると在庫が余って現金が圧迫される。
- 規模の問題：大手チェーン映画館には利点がある（統一購入でコストを抑えたり、会員を複数の店舗で利用したり、IPとの協力が容易だ）。しかし、中小映画館ではこれらを真似るのが難しい。例えば万达は300店舗の飲料店の開設を計画しているが、小規模な映画館には実現が難しい。
4. 未来の映画館の競争ポイント
将来的には、映画館の競争は「スクリーンの数や興行収入の多さ」ではなく、「精緻な運営力」になる：
- 1人当たりの価値：観客が映画館でどれだけお金を使うか（グッズ購入やミルクティーの飲用など）。
- 空間の効率化：1平方メートルあたりの収益をいかに高めるか（ロビーや映画館の有効利用）。
- タイム帯の活用：非ピークタイム（昼間や平日）でも収入を上げられるか。
- 顧客の固定化：会員がリピート購入するか。映画館が直接顧客にアプローチできるか（第三者プラットフォームに依存しない）。
政策も「各店舗に合わせた戦略」を推奨している。商業地区の映画館は小売や広告を行い、コミュニティ映画館は親子向けのサービスや貸切りを提供し、アート映画館は展覧会やファンイベントを開催する。一律のモデルでは競争に勝てない。
結局のところ、映画館は「映画を上映する場所」から「オフラインエンターテイメントコンプレックス」へと変化していく。将来的には、映画を通じて人々を引き付け、サービスや空間を活用して収益を上げることが重要になる。
一言でのまとめ
映画館は「映画を上映する場所」から「オフラインエンターテイメントコンプレックス」へと進化している。将来的には、総合的な運営力が競争の鍵となる。