核心内容の要約
蜜雪冰城は国内では「極めたサプライチェーンと大規模な自社生産能力」を活かして、ミルクティーを「安価で安定供給」することに成功し、約6万店舗を展開して地方市場を支配しています。しかし、海外進出では大きな挫折に遭遇しています。現在、店舗の92％が国内にあり、2025年には海外で428店舗が閉鎖されました。特に日本では「1000店舗を目指す」という計画からわずか4店舗に減少し、香港やベトナムでも店舗が次々と閉じています。問題の根本は、国内での成功体験が海外市場ではサプライチェーン、価格設定、ローカライゼーション、競争環境などの違いによりほとんど再現できないことにあります。
詳細な分析
1. 国内でのサプライチェーンの優位性が海外では機能しない
国内では3元のレモネードや6元のミルクティーを販売できる蜜雪の秘訣は、「全てのプロセスを自社でコントロールする」ことにあります。原材料工場（例えば河南のミルクティーパウダーやフルーツジュース工場）を自社で建設し、大量購入によってコストを抑え、密集した店舗ネットワークで物流費用を分散しています。しかし、海外ではこの戦略が通用しません：
- 物流コストの高さ：例えば日本では、原材料を国内から輸送すると海運や通関、現地配送によりコストが大幅に上昇します。
- 現地での調達規模の小ささ：海外の店舗数が少ないため、国内のように一度に大量の原材料を購入して価格を下げることができず、現地の供給業者も少量注文には安く販売しません。
- 生産能力の不足：海外に自社工場がないため、輸入や現地の小規模な工房に頼らざるを得ず、サプライチェーンの安定性が低い（例えばベトナムでは原材料の供給不足で店舗が閉鎖された）。
その結果、海外での蜜雪のコストは下がらず、国内よりも高価に販売するか、損をして販売するしかありません。
2. 海外では低価格戦略が通用しない
国内の地方市場の消費者は「安さ」を重視しますが、海外の市場では低価格に対する反応が異なります：
- 日本：低価格＝低品質と見なされる。蜜雪の10元前後のミルクティーは地元ブランド（例えば日版CoCo）の「中高級」な位置付けに比べて人気がありません。
- 東南アジア：現地ブランドが低価格市場を支配しており、ベトナムやタイでは蜜雪よりも安いミルクティーが多い（例えば3～5元）。
- 香港：消費者は「インスタ映えする商品」や「特徴的な味」を好むため、蜜雪の基本的な商品（レモネードやパールミルクティー）の魅力に欠ける。
簡単に言えば、蜜雪の「コストパフォーマンス」は海外では強みではなく、逆に弱点となっています。
3. ローカライゼーションが不十分で、「味やブランドイメージ」が合わない
国内では「国民的なミルクティー」としての親しみやすさで成功しましたが、海外ではローカライゼーションが不十分です：
- 味の不一致：日本では「茶風味が強く、糖分が少ない」ミルクティーが好まれるが、蜜雪の甘い配合は地元の味に合わない。ベトナムでは「冷たい飲み物と新鮮な果物」が人気で、蜜雪のプリパックされたフルーツジュースの味が不十分。
- ブランド認知度の低さ：国内では「愛情あふれる広告」で有名になりましたが、海外ではその意味が伝わらず、蜜雪のブランドイメージは「無名の中国のミルクティー店」となっている。
- サービスの不一致：日本の消費者は「テイクアウトと高級なパッケージング」を好むが、蜜雪の店舗はほとんどが「ファストピックアップ型」で、装飾がシンプルで地元の消費習慣に合わない。
4. 海外の競争が激しく、蜜雪は後発者
国内ではリーダーですが、海外では地元の強豪や国際的な大手企業との競争に直面しています：
- 東南アジア：ベトナムのPhúc LongやタイのChaTraMueなどの現地ブランドが長年市場を支配しており、蜜雪が参入するのは難しい。
- 日本：スターバックスやCoCoなどの国際的なブランドが主流であり、新規ブランドとしての差別化がない。
- 香港：インスタ映えするブランドや特徴的な商品が多く、蜜雪の「手頃な価格」では競争に勝てない。
5. フランチャイズモデルでの急速な拡大だが、海外での管理が追いつかない
国内ではフランチャイズを活用して迅速に店舗を拡大しましたが、海外では問題が顕在化しています：
- フランチャイザーの質のばらつき：海外のフランチャイザーは蜜雪の運営方法を理解しておらず（例えば日本のフランチャイザーがコスト管理を怠り、店舗が赤字になる）。
- 本社のサポート不足：海外でのトレーニングシステムやサプライチェーンのサポートが不十分で、問題発生時に迅速に対応できない。
- コンプライアンスリスク：各国の食品法や労働法が異なり（例えば日本では食品衛生基準が厳しい）、コンプライアンス違反により罰金や店舗閉鎖の可能性がある。
国内でのフランチャイズは「型にはまった運営」ですが、海外では「現地に合わせた対応」が求められ、蜜雪はこれをうまく行えていない。
総括
蜜雪の海外進出の問題は、「国内での成功体験をそのまま海外に持ち込んだこと」にあります。海外で安定した地位を築くためには、「国内のリーダー」という意識を捨て、現地の消費者、サプライチェーン、競争環境を再評価し、「低価格」ではなく「ローカライゼーションによる価値」を提供する必要があります。例えば、日本では「地元の味に合わせた手頃なミルクティー」を提供し、東南アジアでは「新鮮な原材料を使った特徴的な飲み物」を提供するべきです。結局のところ、ミルクティーは「ローカライゼーションが重要なビジネス」であり、「国内の店舗を海外にそのまま展開するだけでは成功しないのです。