核心内容の要約
京东（ジンドン）、美団（メイトウェン）、盒馬（ヘマ）などのインターネット大手企業は今年、低価格で割引を提供するスーパーマーケット（ハードディスカウント市場）への展開を加速しています。新しい都市に店舗を出したり、自社ブランドの強化によるコスト削減や効率向上を図ったりすることで、伝統的なスーパーマーケットの業績が低迷する中、ハードディスカウント市場はその成長潜在力から新たな注目の集まる分野となっています。今後、これらのプラットフォームはコストパフォーマンスを基盤に差別化された競争優位を築き、長期的にサプライチェーンの能力やシンプルな運営モデルで勝負を繰り広げる必要があります。
一、なぜ大手企業は低価格スーパーマーケットの開設に熱中するのか？
簡単に言えば、これは「安定した収益を得られ、かつ本業にも利益を還元できるビジネス」だからです：
1. コミュニティの高頻度なニーズに応える：コミュニティでは毎日食品や日用品の購入が必要であり、顧客の流れは安定しています。例えば、京东の割引スーパーマーケットがコミュニティの近くにあれば、周辺住民の日常的な消費を確保できます。
2. コストの削減：店舗数が増えるほど仕入れ量も増え、サプライチェーンのコストが下がります（例えば、米や小麦粉などの大量購入により価格が安くなる）。また、配送ルートも最適化されます。
3. 即時小売業への貢献：オフライン店舗は「前置き倉庫」のような役割を果たし、外食サービスの配達速度を向上させることができます。例えば、美団の「楽しい猿（カイクウマオ）」の店舗では、注文後1時間以内に商品が届けられ、美団の外食サービスの競争力を高めています。京东は今年11店舗を超える規模に拡大し、美団の楽しい猿も义乌（イウ）や天津などで新店舗を次々とオープンしています。
二、自社ブランドが低価格スーパーマーケットの「稼ぎ方」
低価格スーパーマーケットは他人の商品を売って利益を得るのではなく、自社のブランドによって収益を上げます：
- 中間業者の存在しないためのコスト削減：例えば、京东の「京鮮舫（ジンシャンファン）」の米や「京悦（ジンユエ）」の日用品は工場から直接仕入れて自社で販売しており、第三者ブランドよりもコストが約30％低く、安価でありながら高い利益を得ることができます。
- 差別化された競争：他社にはない商品を提供することで、顧客を惹きつけることができます。例えば、盒馬の超盒（チャオヘ）ではNBブランドの商品が60％を占め、多くの商品が独占的なものであり、リピーターを獲得できます。
- 新商品のテスト：電子商取引プラットフォームでオンラインで売れた商品をオフラインの自社ブランドに導入することで、オンラインとオフラインの販売が相互に促進される循環を形成します。
三、なぜ伝統的なスーパーマーケットは苦境にあり、ハードディスカウント市場が注目されているのか？
伝統的なスーパーマーケットは今年厳しい状況にあります。トップ100の店舗数は2.52万店から2.1万店に減少し、半数以上の企業が利益を落としています。しかし、ハードディスカウント市場は逆の傾向にあります：
1. 大きな成長潜在力：2024年のハードディスカウント市場の規模は2000億を超える見込みですが、普及率はわずか8％（ドイツは42％、日本は31％）であり、まだ多くの未開拓市場が存在します。
2. 割引による集客効果：京东の淮南店はオープン3日間で19万人を惹きつけたことから、消費者は「安価で信頼性のある商品」を求めていることがわかります。
3 成功例による証明：ドイツの低価格スーパーマーケット「オレッチ（アウレッチ）」は中国で売上が100％増加し、店舗数も60％増加しており、ハードディスカウントモデルの成功が証明されています。
四、安価さだけでは不十分、差別化が必要
消費者は単に低価格だけを求めるのではなく、体験や独自性も重視します：
- サービスの向上：成功した店舗では新鮮な食品の加工（例えば肉の切り分けや調理済み食品の提供）やベーキングなどを行い、「商品の販売」から「サービスの提供」へとシフトしています。例えば、一部のスーパーマーケットでは新鮮な海鮮を使って豪華な料理を作り、顧客がより多くのお金を払う意欲を持ちます。
- 自社エコシステムとの連携：美団の楽しい猿は外食サービスと連携し、京东の割引スーパーマーケットは京东到家（ジンドンダージア）と協力して、顧客に「オンラインでもオフラインでも購入できる環境を提供します。
- 自社ブランドの認知度：例えば、顧客が京东の「京鮮舫」を認識していれば、簡単に他のスーパーマーケットに移ることはありません。これにより価格競争（あなたが1元で売っても私が90セントで売っても、結局は利益が出ない）を避けることができます。
五、将来の競争：オレッチの「シンプルなモデル」を学ぶ
長期的に見れば、大手企業はオレッチの成功をどれだけ早く模倣できるかが鍵となります：
- SKUの絞り込み：最も人気のある商品のみを販売する（例えばオレッチには1000種類以上のSKUしかなく、伝統的なスーパーマーケットには数万種類あります）。これにより在庫や管理コストを削減できます。
- 地元化された運営：地域の嗜好に合わせて商品を調整する（例えば、南部では新鮮な筍を多く販売し、北部では麺類を多く販売する）。
- サプライチェーンの最適化：原産地からコストをコントロールすることで、新鮮で安価な商品を提供します。
このモデルを地元に合わせて実践できる企業が、ハードディスカウント市場で安定した地位を築くことができます。
要するに、低価格スーパーマーケットは「低品質な商品」ではなく、大手企業がコミュニティ市場を獲得し、本業に利益を還元するための重要な戦略です。将来は、コストパフォーマンスを基盤に差別化された競争力を持つ企業だけが勝ち残るでしょう。