Краткое содержание анализа
В 2026 году две крупные китайские автопроизводительные компании — BYD и Geely — провели организационные реформы, направленные в противоположных направлениях: BYD решила разделить свои бренды на четыре независимых подразделения (Dawang, Haiyang, Tengshi и Fangchengbao) и расформировала исследовательский институт на пять отдельных подразделений; Geely, напротив, объединила свои бренды (Geometr и Lynk & Co были включены в состав нового бренда Galaxy) и создала общую продажную компанию для управления маркетинговой деятельностью. На первый взгляд, эти шаги кажутся противоречивыми, но на самом деле они направлены на адаптацию к изменениям на автомобильном рынке, переходящем от периода роста к конкуренции за существующие ресурсы, а также на устранение проблем с низкой эффективностью работы организаций. BYD стремится избавиться от внутренних конфликтов и проблем с запасами товаров, вызванных единым структурным устройством компании, а Geely — сопоставимых затрат, связанных с множественными брендами. Обе компании пытаются сбалансировать внутренние управленческие и рыночные издержки для повышения конкурентоспособности.
Подробный анализ
Почему автопроизводители внезапно начали изменять свою организационную структуру?
За последние 10 лет китайский рынок новых электромобилей был периодом роста: достаточно было производить автомобили, чтобы их продавать, и компании могли зарабатывать за счет расширения масштабов. Однако к 2026 году рынок достиг уровня насыщения: темпы роста продаж новых автомобилей замедлились, началась ценовая война, а потребители стали более избирательными. Старые организационные модели перестали быть эффективными:
- У BYD проблемы возникли из-за единой структуры, при которой все бренды использовали общие исследовательские ресурсы и каналы сбыта; в результате произошло дублирование продукции (например, Han L и Seal 08 были похожи друг на друга), конкуренция за клиентов между брендами усилилась, а запасы товаров росли.
- У Geely каждый бренд действовал независимо (Geometr, Lynk & Co и Galaxy имели свои собственные исследовательские и маркетинговые подразделения), что приводило к избыточным затратам и путанице среди потребителей (например, технологии трехэлементных батарей могли использоваться только внутри одного бренда).
Проще говоря, раньше компании стремились расширять свою деятельность, а теперь необходимо сосредоточиться на повышении эффективности: организационная структура должна соответствовать новым рыночным условиям; в противном случае компании могут потерпеть убытки из-за внутренних конфликтов или высоких затрат.
Реформы BYD: разделение на независимые бренды
Основная проблема BYD заключалась в высоких издержках, связанных с координацией действий между различными подразделениями. Поэтому ключевым элементом реформы стало распределение полномочий на уровне брендов и сохранение централизованного управления в некоторых областях:
- Почему было принято решение о разделении?
- Длительные сроки на получение технологий (например, для модели Fangchengbao потребовалось ждать 3 месяца);
- Внутренняя конкуренция за клиентов из-за дублирующейся продукции;
- Огромные запасы товаров.
- Как было реализовано разделение?
Четыре бренда стали независимыми компаниями, каждая из которых отвечала за весь процесс от разработки до продаж (например, для модели Tengshi не нужно было обращаться к центральному исследовательскому институту для получения технологий); каналы сбыта были объединены; также была введена система предупреждений о превышении запасов.
- Каковы результаты реформ?
Сроки оборота запасов сократились на 3 недели; коэффициент запасов в апреле 2026 года упал до 1,3 (в среднем по отрасли — 1,58); давление на дилеров снизилось, что позволило им больше времени уделять обслуживанию клиентов. Единственным исключением является бренд Yangwang, который не ориентирован на получение прибыли и сосредоточен на разработке передовых технологий.
Реформы Geely: объединение брендов
Основная проблема Geely заключалась в высоких затратах, связанных с множественными брендами. Поэтому ключевым элементом реформы стало объединение ресурсов на уровне центрального управления и распределение полномочий на уровне брендов:
- Почему было принято решение об объединении?
Избыточные затраты на исследования (например, технологии трехэлементных батарей использовались только внутри одного бренда);
Различия в маркетинговых стратегиях приводили к потере клиентов;
- Как было реализовано объединение?
Бренды Geometr и Lynk & Co были объединены в одну компанию; были созданы общие ресурсы для исследований и маркетинга; Ли Шуфу ушел с поста председателя совета директоров Geely, чтобы обеспечить единое руководство.
- Каковы результаты реформ?
В первой половине 2026 года чистая прибыль компании выросла на 46%, а прибыль от продажи одного автомобиля — на 45% до уровня 6806 юаней; однако в первые 7 месяцев объемы продаж некоторых брендов снизились (период адаптации).
Разделение и объединение не противоречат друг другу: оба подхода направлены на снижение затрат
Реформы BYD и Geely основаны на теории издержек, предложенной Коузом (Coase). Границы компаний определяются в зависимости от того, какие издержки — внутренние управленческие или рыночные — являются более высокими.
- У BYD после достижения объема производства в 4 миллиона автомобилей внутренние издержки стали превышать рыночные; поэтому было принято разделение брендов для снижения затрат. Однако ключевые технологии (батареи, платформы) продолжали использоваться общими.
- У Geely избыточные затраты на множественные бренды были снижены за счет объединения ресурсов; при этом каждый бренд сохранял свою целевую аудиторию (например, Geometr ориентирован на автомобили стоимостью свыше 300 тысяч юаней, Lynk & Co — на автомобили стоимостью от 200 до 300 тысяч юаней).
Каковы результаты реформ?
Для оценки эффективности реформ используются следующие критерии:
- Прибыль от продажи одного автомобиля: смогла ли BYD перейти от убытков к прибыли после разделения брендов? Смогла ли Geely сохранить темпы роста после объединения?
- Эффективность производства: сократились ли сроки разработки продукции (например, для модели Tengshi не требуется ждать получения технологий); уменьшился ли интервал между выпусками новых автомобилей во всем мире?
- Здоровье каналов сбыта: снизились ли запасы товаров (у BYD — с 1,8 до 1,3; у Geely после объединения брендов)?
- Ценовая стратегия: сохраняется ли конкурентоспособность продукции (например, различия в ценах между брендами BYD помогают сохранить клиентскую базу).
Заключение
Организационные реформы автопроизводителей направлены на повышение эффективности. Важно, чтобы они позволяли компаниям производить более качественные и доступные по цене автомобили для потребителей. Результаты реформ станут очевидны в ближайшем будущем.