山姆“死对头”Costco突然关停电商平台，中国出海品牌为何“躺枪”？
大家好，我是你们的财经分析师。今天我们要聊一件看似低调，实则暗流涌动的零售大事件：美国零售巨头开市客（Costco）悄悄关掉了旗下经营了近9年的电商平台 Costco Next。
没有发布会，没有新闻稿，甚至没有给供应商一个正式的告别信。原本通往品牌商店的链接，现在直接指向了客服页面，告诉消费者：“退货找品牌方，别找我们了。”
这一举动让很多中国出海品牌（如Anker安克、EcoFlow正浩）措手不及。毕竟，Costco Next曾是它们触达北美千万级高净值会员的重要“捷径”。
为什么一个还在增长的平台会被砍掉？这对中国商家意味着什么？Costco接下来要干什么？咱们用大白话，把这事儿掰开了、揉碎了讲清楚。
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一、 先搞懂：Costco Next 到底是个啥？
要理解为什么关它，得先知道它是什么。
Costco 的核心生意是“会员制”。你交钱（每年几百美元），它给你提供“少而精”的商品。为了保持“精”，Costco 线下门店里的商品种类（SKU）通常控制在 4000 个以内。为什么这么少？因为商品少，采购量就大，Costco 就能拿着巨量订单去跟供应商砍价，把价格压到最低，让会员觉得“真划算”，从而愿意年年续费。
但是，会员的需求是多样的。你想买个特定型号的自行车、或者一款小众的户外电源，Costco 那 4000 个坑位里可能没有。
于是，2017 年，Costco 推出了 Costco Next。它的逻辑很简单：
1. Costco 当“严选”：Costco 负责筛选靠谱的品牌（比如 Anker、EcoFlow、Barco 等）。
2. 品牌当“卖家”：会员在 Costco 网站看到这些商品，点击后跳转到品牌自己的官网下单。
3. 品牌当“客服”：发货、售后、退换货，全由品牌自己负责，Costco 不插手。
这就好比 Costco 开了一个“会员专属的网易严选”，它只负责推荐和引流，不碰货，不碰钱，不碰售后。这是一种典型的“轻资产”模式。
二、 为什么关？因为“甩手掌柜”玩砸了信任
既然 Costco Next 还在增长（2025财年Q3单季销售额就接近2022年全年），为什么还要关？
核心原因只有一个：它伤害了 Costco 最宝贵的资产——会员的信任感。
Costco 会员每年掏钱，买的不只是商品，更是一种“省心”和“兜底”。
- 在 Costco 线下或自营电商买东西，如果东西坏了，你找 Costco，它大概率会无条件退换，因为这是它的招牌。
- 但在 Costco Next，你是在品牌官网买的。如果 Anker 的充电宝坏了，或者 EcoFlow 的电源有瑕疵，你得找品牌方。而不同品牌的售后标准、物流速度、客服态度参差不齐。
这就出现了一个巨大的体验落差：
- 会员视角：“我是 Costco 会员，我在 Costco 渠道买的，出了问题 Costco 总得管吧？”
- 现实情况：“对不起，这是品牌方发的货，请找品牌客服。”
这种“甩手掌柜”的做法，让会员觉得 Costco 在“割韭菜”——用我的招牌帮你卖货，出了事你自己扛。在 Reddit 等社交平台上，很多网友吐槽 Costco Next “完全不像 Costco”，甚至有人抱怨品牌方利用 Costco 的信任背书，卖出了比正常渠道还高的价格。
信任一旦稀释，Costco 的品牌护城河就漏了。 对于一家靠“信任”吃饭的公司来说，这种隐性成本太高了。
三、 数据没留住，等于白忙活
除了体验问题，还有一个更深层的商业逻辑：数据主权。
在 Costco Next 模式下，会员一旦跳转到品牌官网，后续的浏览、下单、复购行为，数据全在品牌手里。
- Costco 只完成了“导流”，却没拿到“用户画像”。
- 它不知道会员在品牌官网还买了什么，不知道会员的偏好变化，更没法基于这些数据做精准的交叉销售或个性化推荐。
对于 Costco 这样把会员视为核心资产的巨头来说，“流量”如果不转化为“数据资产”，就是无效的流量。 它无法利用这些数据来优化自己的选品、定价或会员运营。
换句话说，Costco Next 虽然带来了销售额，但它是一个“黑盒”。Costco 看不清里面的细节，也无法从中构建长期的竞争壁垒。当 Costco 自己的自营电商能力越来越强时，这个“外挂货架”的必要性就大大降低了。
四、 中国出海品牌：失去“捷径”，面临“硬仗”
对于 Anker、EcoFlow 这些中国 3C 出海品牌来说，Costco Next 的关停无疑是个坏消息。
为什么？因为 Costco Next 是一条“相对轻松的出海通道”：
- 门槛低：不用进入 Costco 复杂的传统供应链，不用承担线下铺货的巨大成本。
- 背书强：只要通过筛选，就能直接触达 Costco 背后 8000 多万高净值会员，享受 Costco 的品牌信任背书。
- 利润好：虽然要给 Costco 分成，但相比自建渠道或进入亚马逊红海，这是一条高信任度、高转化的捷径。
现在，这扇门关了。中国品牌们必须面对更现实的挑战：
1. 直接谈判：如果想继续卖，必须直接跟 Costco 谈进入其核心供应链（线下门店或自营电商）。这意味着要接受更严格的成本审查、更复杂的物流对接、更低的利润率要求。
2. 自建渠道：要么在亚马逊、独立站等渠道加大投入，自己承担获客成本和品牌建设压力。
3. 寻找新伙伴：看看是否有其他类似 Costco 的会员制或高端零售平台可以合作。
一句话总结：以前是“借船出海”，现在得“造船出海”了。
五、 Costco 的下一步：把“重活”交给京东
很多人担心：Costco 关掉 Next，是不是要收缩线上业务了？
恰恰相反。
看数据：2026财年Q3，Costco 整体销售增长 11.6%，但电商销售增长了 21.5%。线上业务跑得比线下还快。
Costco 不是不做电商，而是换了一种更聪明的做法。
它不再自己搞“轻资产导流”，而是选择“重资产合作”。最近，Costco 与京东达成了独家合作，京东成为 Costco 在中国的唯一官方电商伙伴。
这个合作非常精妙：
- Costco 负责“选品”：继续发挥它“少而精”的选品优势，保证商品质量和价格竞争力。
- 京东负责“履约”：利用京东物流强大的仓储（3600+仓库）和配送网络（1.9万+站点），实现“当日达”甚至“小时达”。
- 模式创新：消费者不需要先办 Costco 会员卡，就可以直接在京东上买 Costco 的商品。先体验，再决定是否成为会员。这降低了用户的决策门槛，扩大了潜在用户群。
这背后的逻辑是：
- Costco 擅长什么？ 选品、谈判、控制成本。
- Costco 不擅长什么？ 复杂的线上履约、最后一公里配送、本地化运营。
- 京东擅长什么？ 物流、仓储、本地化服务、数字化供应链。
强强联合，各取所需。 Costco 把“脏活累活”（物流、售后）交给了最专业的人，自己专注于核心能力（选品和会员管理）。
总结与展望
Costco Next 的关停，不是一次失败的撤退，而是一次战略聚焦。
1. 对 Costco 而言：它放弃了低效的“导流”模式，回归到“掌控体验”和“掌控数据”的核心。通过与中国京东的合作，它找到了一个更可持续、更高效的线上增长引擎。
2. 对中国品牌而言：失去了一个“舒适区”，但也被迫走向更成熟的全球化竞争。未来，能否进入 Costco 的核心供应链，或者在亚马逊等平台建立更强的品牌力，将是关键。
3. 对行业而言：这提醒所有零售商，“轻资产”不等于“低成本”。如果“轻”到失去了对用户体验和数据的主权，那这种“轻”就是脆弱的。真正的竞争力，来自于对核心环节的深度掌控。
山姆（Sam's Club）在中国已经跑在前面，Costco 现在通过京东加速追赶。这场会员制零售的“中美双雄”对决，才刚刚进入下半场。而对于我们普通消费者来说，好消息是：未来在京东上买 Costco 的商品，可能会更快、更方便，而且不用先办卡就能体验“会员价”了。